Colocar pessoas em uma sala não faz delas uma equipe e chamar alguém de gerente não as torna o único líder aceito.
Uma vez que você limita seu pensamento dentro da caixa, você está confinado à caixa. Em outras palavras, não tenha medo de criar sua própria caixa. Pense e seja diferente. Se seguíssemos a hierarquia típica o tempo todo, nunca descobriríamos que (1) o talento latente que reside dentro da equipe ou (2) quem é capaz e quem não é para ajudar seu negócio crescer.
Como consultor de liderança e de equipe, nós costumamos ver o pensamento dentro da caixa abafar o talento e os planos de desenvolvimento nas empresas – se tais planos existirem. Sem um “plano de pessoas”, não há como saber como sua empresa vai sobreviver. O que normalmente acontece é que a urgência de hoje preside a importância do amanhã, e qualquer coisa “suave” tem um corte orçamentário que afeta sua empresa. No entanto, se não houverem pessoas, não haverá empresa.
Aqui estão três considerações para manter o plano de desenvolvimento de talentos da sua empresa relevante:
1. Questione a trajetória atual.
Às vezes, as pessoas são promovidas a gerentes porque eram colaboradores individuais excepcionais. A suposição é que ele ou ela será também será bom em administrar pessoas. No entanto, a verdade é que muitos dos desafios que vemos nas equipes são de colaboradores individuais que se tornaram líderes de equipe, gerentes ou membros que não sabem trabalhar bem com os outros. Só porque Paulo era um artista das vendas, o individuo com todos os melhores números e margens, isso não significa que ele possa liderar ou gerenciar um time. Certifique-se de avaliar se a próxima etapa da carreira para essa pessoa é o passo certo para ela e para a empresa.
2. Dê-lhes um guia.
Continuando com o exemplo do  Paulo, não é seguro assumir que, se Paulo for promovido a gerente, ele conseguirá alinhar seu time a remar na mesma direção. Esse talvez seja o segundo maior problema que vemos nas equipes hoje: a expectativa de que, se as pessoas forem colocadas juntas, elas se tornarão espontaneamente uma equipe. O fato é que as equipes não nascem assim de uma hora pra outra. É preciso muito trabalho para se trabalhar em grupo como uma máquina bem lubrificada.
Além disso, não assuma que uma equipe é liderada por um único indivíduo. Liderança não é reservada para uma única pessoa. Em vez disso, a liderança em equipes gira para a pessoa mais próxima do problema, porque essa pessoa é quem tem o maior contexto para resolver esse problema. Dê ao seus funcionários um guia que eles pode seguir de forma simples. Eu digo guia em vez de roteiro porque um guia conota uma abertura para a experimentação, enquanto um roteiro é mais prescritivo (e não há duas equipes iguais).
3. Compartilhar os critérios de decisão.
Nas empresas em que o método preferido de envolvimento é um enfrentamento mais hostil, as conversas tendem a girar em torno de quem está certo e não do que é certo. Esta é talvez a maneira mais rápida de destruir a confiança – apontando dedos, fazendo acusações e evitando a responsabilidade pessoal. Lembre-se de que, sem informação, as pessoas tendem a criar suas próprias realidades e chegam a suas próprias conclusões, que podem ou não (na maioria das vezes) ser precisas.
Uma maneira de atenuar isso é compartilhar os critérios de decisão sobre os quais uma promoção é baseada. Quando as pessoas entendem o raciocínio usado para tomar essa decisão, elas naturalmente refletem sobre si mesmas e sobre como elas se comparam, o que é uma ótima oportunidade de conversação.

Um plano de desenvolvimento de talentos não deve ser gravado em pedra. Ele deve mudar com base nos ambientes internos e externos da empresa, a fim de manter as pessoas – e os negócios – florescentes.

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