Uma pessoa que é muito boa em seu trabalho não é automaticamente boa para supervisionar outras pessoas fazendo esse trabalho.

Paulo foi muito bem no atendimento ao cliente. Todos o viam como um superstar. Colegas de trabalho, clientes e gerência adoravam trabalhar com ele. Ele tinha um fã-clube gigante na empresa. Quando um dos líderes da empresa saiu para buscar outras oportunidades, a gerência decidiu tornar Paulo um supervisor. Ele foi promovido e durante a noite teve um pequeno exército de 16 pessoas que se reportavam a ele. Paulo ficou encantado por ser tão bem visto e promovido, mas estava nervoso porque não tinha experiência administrativa. Ele mencionou isso para seu chefe um dia e seu chefe disse: “Não se preocupe, você vai fazer um ótimo trabalho”. Dentro de duas semanas, ele se sentiu muito sobrecarregado e não tinha certeza se a empresa tinha feito a escolha certa. Talvez promovê-lo fosse um erro grande e estúpido. Ele estava nervosa e não tinha certeza se iria conseguir.

O cenário acima é fictício, mas é baseado em muitos cenários reais. Infelizmente, é muito comum. Existem alguns erros que as empresas estão cometendo em relação à gestão, o que leva a problemas de comunicação, conflito, moral baixo, produtividade reduzida e alta rotatividade. Estamos falhando com gerentes recém-promovidos das seguintes maneiras:

1. Promoção sem treinamento

Com muita frequência, promovemos alguém porque eles são tecnicamente competentes, mas isso não significa necessariamente que eles sabem liderar. Só porque alguém era bom em vender algo não significa que será um bom gerente de vendas. Só porque eles eram bons em TI, não significa que eles serão ótimos gerentes de TI. Os jogadores estrelados nem sempre são ótimos treinadores. Qualquer membro da equipe que seja promovido a um cargo de liderança deve aprender todas as habilidades essenciais de liderança de que precisará. Caso contrário, estamos jogando-os na piscina e esperando que eles saibam nadar. Isso é muito injusto para eles e para as pessoas que se reportam a eles todos os dias.

2. Não desenvolvê-los o tempo todo

No estudo de caso acima, se a empresa pensasse que Paulo seria um futuro líder, eles já deveriam tê-lo em um programa de desenvolvimento de liderança ou trabalhando com um mentor para prepará-lo para o futuro. As empresas devem ter um processo para identificar, capacitar e treinar pessoas – para prepará-las para oportunidades futuras e fortalecer a liderança de futuros talentos de liderança. A liderança sênior deve trabalhar cuidadosamente com o RH, treinamento e operações para preencher um bom quadro de talentos.

3. Não discutindo isso

Em todas as organizações, além da avaliação de desempenho, deve haver uma reunião separada para cada membro da equipe discutir seus objetivos de carreira com o gerente. É triste, mas essa discussão quase nunca acontece. Não há tempo, esforço ou compromisso feito com esse processo que é tão importante. Esta discussão ajuda as organizações a identificar quem está interessado em estar em uma função de liderança e quem não está. A discussão sobre liderança e um futuro papel gerencial não deve ser um mistério ou encoberta pelo sigilo. Deve ser uma discussão aberta, honesta e franca sobre seus objetivos a curto, médio e longo prazo. O gerente deve, então, comprometer-se a ajudá-los a chegar onde querem passar por treinamento, desenvolvimento, experiência ou tarefas que agreguem seu desenvolvimento.

4. Não fazer do desenvolvimento de liderança a responsabilidade de todos os líderes

Muitos líderes não fazem isso porque não têm tempo e são extremamente ocupados. Eles também podem se sentirem ameaçados por pessoas que se reportam a eles, que estão se desenvolvendo e podem acabar superando-os.

O ideal é que houvesse responsabilidade e expectativa de todos os líderes em desenvolver futuros líderes da empresa. Quantas empresas definem isso como uma expectativa? Quase nenhuma. O desenvolvimento de liderança não faz parte das avaliações de desempenho dos líderes ou parte dos objetivos, mas deveria ser.

As pessoas em um papel de liderança devem ser encarregadas de desenvolver e fomentar o talento e construir uma força de liderança. O futuro da empresa depende de ter grandes líderes para liderar o crescimento, gerar resultados, vendas e produtividade.

 

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