Se você tivesse que escolher, você diria que uma boa estratégia de negócios é melhor do que uma execução bem-sucedida – ou vice-versa?

 

Movimentos ousados nunca são fáceis. Eles também não são baratos ou seguros. Mas uma razão pela qual os líderes descartam o pensamento dissidente é porque eles prestam três segundos de atenção à estratégia e imediatamente passam para os desafios de execução.

O que é mais importante: estratégia ou execução? A resposta fácil é “ambos”. As postagens mais populares no LinkedIn afirmam que os segredos para ser contratado, promovido, viver por muito tempo e/ou ser rico incluem ser gentil, trabalhar duro e nunca confrontar seu chefe.

Você precisa fazer uma escolha. Você sabe por quê? Porque a estratégia é tudo sobre escolhas. Liderança é sobre motivação. Gestão é sobre organização e controle. A estratégia é apenas sobre uma coisa: fazer escolhas.

Fazer escolhas é a coisa mais difícil do mundo para empresas de sucesso. As pessoas têm medo de cometer um erro e fazer com que o sucesso termine. Recusar-se a escolher – “cobrir todas as bases” – parece muito mais seguro.

As pessoas que pensam que a estratégia e a execução são igualmente importantes não dizem que elas realmente acham que a estratégia é superestimada e a execução é extremamente difícil. É por isso que eles gastam três segundos na estratégia e se preocupam infinitamente a execução.

A grande maioria dos funcionários – 99,9997% para ser exato e científico (verificamos) – é dedicada à execução. Isto é, por definição, o papel de funcionários e gerentes, mas não de líderes. Em uma unidade corporativa típica, isso se traduz em milhares, dezenas de milhares, centenas de milhares de pessoas que trabalham dia e noite e frequentemente nos fins de semana e durante as férias para implementar a estratégia da empresa.

Então, por que os gerentes acham que a execução é difícil e a estratégia é fácil? Provavelmente porque ninguém os reúne para tirar uma folga da implacável execução por um dia e pensar estrategicamente. Quando alguém o faz, os gerentes ficam chocados com a dificuldade da estratégia.

O cerne da questão não é de fato o mais difícil. O ponto crucial é a crença subjacente de que, se a execução fosse um pouco melhor (ou, na verdade, perfeita), a empresa prosperaria, a concorrência murcharia e a paz despontaria na Terra.

 

A boa estratégia triunfa

A execução excelente não pode salvar uma estratégia ruim, assim como a porcelana fina não salva uma comida ruim.

Estratégia tropeçando na execução pode ser salvo com a comunicação honesta de líderes que preferem enfrentar a realidade. A estratégia de constantes guerras de preços das companhias aéreas norte-americanas foi substituída pela “divisão territorial” silenciosa, onde os EUA foram nitidamente divididos por hubs dominantes (Delta em Atlanta, American em Dallas e United em Newark, entre outros). Os preços poderiam ser aumentados devido ao menor número de opções disponíveis para os passageiros, o que, juntamente com a redução de capacidade e cobrança de tudo (bagagem, refeições, seleção de assentos), provou ser um avanço para uma indústria perdedora. Ninguém em sã consciência diria que o serviço aéreo está em alta, e arrastar os passageiros que estão sangrando em seus assentos por causa do overbooking pouco contribuiu para obter admiração. Mas os lucros continuam subindo. E quando a estratégia de overbooking se tornou um grande problema de relações públicas, as companhias aéreas mostraram agilidade (tática), oferecendo um sanduíche de queijo e uma garrafa de água reciclada como compensação àqueles que se ofereciam para abrir mão de milhares de dólares em incentivos.

A estratégia de dominar os hubs foi o resultado da consolidação. Isso criou barreiras à entrada. Os programas de fidelidade – uma estratégia de marketing realmente inovadora – colocam as companhias aéreas regionais menores em desvantagem esmagadora e promovem a consolidação em grandes empresas.

Curiosamente, a Southwest Airlines, que orgulhosamente manteve sua estratégia de ser a única companhia aérea doméstica que não cobra pelas duas primeiras malas despachadas, é também a única companhia aérea que tem sido lucrativa há 44 anos. Agora, essa é uma estratégia competitiva que não precisa corrigir a má execução.

Por que outras empresas não podem fazer o mesmo? Giora Keinan, da Universidade de Tel Aviv, e vários outros pesquisadores estudaram o efeito do estresse na percepção. Seu estudo de 1999, publicado na revista Anxiety, Stress & Coping, revelou que especialmente durante períodos de estresse, nossa tendência humana é estreitar nosso foco.

Estratégia é difícil – mas vale a pena o esforço. A execução é difícil, mas se a estratégia estiver errada, na melhor das hipóteses, não vale o esforço.

 

Imagem cortesia: Pixabay