Com muita frequência, os gerentes tornam-se paternalistas em relação aos funcionários, caindo na crença equivocada de que sabem o que é melhor para eles. Os gerentes geralmente tomam decisões difíceis que afetam as carreiras de seus subordinados diretos. Algumas dessas escolhas envolvem considerações confidenciais, financeiras e jurídicas que não podem ser compartilhadas com um funcionário. Mas, com muita freqüência, com a melhor das intenções, gerentes podem chegar a suposições de “o que é melhor” em vez de consultar o indivíduo em questão.

Caso em questão: você supõe que, como uma mulher expressou o desejo de liderar seu departamento atual um dia, ela pode não estar aberta a uma transferência para uma equipe diferente. Na verdade, ela pode não ser, mas se ela ganhou sua consideração, ela não ganhou o direito de pensar sobre sua própria carreira? E quanto ao vendedor de ações, cujo caminho mais rápido para o avanço significa perder um salário baseado em comissão? Não deveria ele ter a chance de calcular os prós e contras de longo prazo?

Da mesma forma, um gerente pode presumir que, como o cônjuge de um funcionário tem uma carreira próspera, ele reluta em aceitar um trabalho que exige uma mudança. Novamente: Por que é tão difícil perguntar? Talvez eles gostariam de se aproximar dos parentes. Talvez eles estejam prontos para uma mudança. Ou eles podem se adaptar para trabalhar remotamente. O ponto é, você não sabe nada disso porque você não perguntou.

Da próxima vez que você for tentado a seguir seu próprio palpite, considere esses quatro princípios.

 

Tenha uma conversa pelo seu próprio bem.

Apenas ter uma boa conversa pode ser benéfica. Profissionais de alta performance geralmente procuram oportunidades em outros lugares; um sinal seu pode dar-lhes uma razão para permanecer, mesmo que o trabalho que você está oferecendo não seja o certo.

As pessoas hoje estão condicionadas a dar informações sobre tudo, desde a cortesia de seu motorista até a temperatura exata em que querem tomar seu café. E, ainda assim, o estilo de gestão paternalista que assume o melhor conhecimento pode ser responsabilizado pelas defecções de grandes talentos.

Uma pesquisa recente mostra que a maioria dos funcionários não vê uma razão convincente para permanecer na empresa. Especificamente, 91% dizem que, da última vez que mudaram o escopo de seu trabalho, tiveram que deixar a empresa para fazê-lo.

 

Você nunca conhece plenamente os motivos dos outros.

Você não pode saber o que motiva outras pessoas ou quais podem ser suas prioridades. Na verdade, você provavelmente não considerou todas as combinações possíveis de motivadores.

Um dos maiores erros que você pode cometer é assumir que seus funcionários seguirão o dinheiro e o título de maior importância. De fato, muitos trabalhadores, especialmente os mais jovens, colocam ênfase em encontrar um trabalho que tenha significado e propósito – trabalho em que são especialmente bons ou que se ajustam à sua vida de alguma maneira satisfatória.

 

Considere que um funcionário pode oferecer algo que você nunca pensou.

Os funcionários estão em uma posição exclusiva para tomar decisões inteligentes e oferecer opções ou soluções que você não viu. Porém, eles só podem contribuir quando são consultados.

Você obviamente deu ao seu funcionário uma posição de responsabilidade porque ele tem as habilidades certas. E com o tempo, eles provavelmente aprenderam mais sobre as nuances de sua função, clientes e departamento do que você. Então, por que não aproveitar essa experiência e colaborar com seu funcionário para encontrar idéias alternativas e talvez uma solução criativa? Pode funcionar ou não, mas seu funcionário saberá que é valorizado. E esse é o trabalho de um bom gerente.

 

Saia da sua própria bolha gerencial.

Na era da “franqueza radical”, o gerente moderno precisa se preocupar pessoalmente com os subordinados diretos – o suficiente para que possa desafiá-los diretamente a alcançar a grandeza.

Como isso é impossível de realizar sem ter discussões freqüentes e francas sobre o nível de desempenho atual das pessoas e suas metas de carreira de longo prazo, você tem motivos para pedir às pessoas que ponderem sobre sua carreira. Talvez mais importante, isso estabelece uma base para a confiança mútua.

Como gerente, você deve tomar decisões diárias sobre a melhor forma de implantar, motivar e recompensar os funcionários. Isso não faz com que você tenha o direito de presumir que sabe o que é melhor quando se trata de decisões pessoais em suas vidas. Você pode ser capaz de ter empatia com um funcionário, mas não é um leitor de mentes. Envolva o funcionário na discussão sobre uma oportunidade futura e veja se algo pode ser resolvido. Não tire isso da mesa até que eles digam: “Não, obrigado.”

Os relacionamentos são construídos a base de confiança. Se você não confia nas pessoas o suficiente para pedir que elas considerem decisões que afetam suas vidas, como esperar que elas confiem em você? Pessoas racionais tomam decisões racionais. Não presuma; pergunte.

 

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