Mais de 50% dos fundadores são substituídos na terceira rodada de financiamento. Veja como saber se você será um deles.

 

Os fundadores bem-sucedidos geralmente têm uma visão feroz e singular e uma determinação imparável de desejar que sua visão se torne realidade.

Treinei muitos líderes programados para serem a pessoa mais inteligente da sala – e muitas vezes são. Mas há desvantagens nesse tipo de convicção pessoal zelosa.

O foco obstinado dos fundadores pode inspirar sua empresa enquanto ela está decolando, mas quando o negócio começa a crescer, também pode desencorajar outras pessoas a compartilharem suas ideias.

Com muita frequência, isso resulta em oportunidades perdidas, um senso diminuído de motivação entre os membros da equipe e, finalmente, desempenho abaixo do ideal.

Considere estas estatísticas preocupantes da pesquisa de Noam Wasserman nos dilemas do fundador:

  • Mais de 50% dos fundadores são substituídos na terceira rodada de financiamento. As características e habilidades que levam um fundador a obter sucesso no início geralmente inibem seu progresso quando a empresa obtém tração financeira e de mercado.
  • 73% dos fundadores substituídos são demitidos pelo Conselho Administrativo. Apenas 27% partem voluntariamente. As consequências desses tipos de transição podem causar estragos em uma empresa.
  • 65% das falhas de inicialização são causadas por problemas de pessoas, não de negócios. Eles se enquadram em três categorias principais: questões de relacionamento, confusão de papel e tomada de decisão e insatisfação com as recompensas (divisão de ações). Embora muitos fundadores de startups sejam tecnólogos ou empreendedores excepcionais, às vezes não possuem a inteligência emocional necessária para lidar com questões interpessoais.

Surpreendentemente, a melhor chance de um fundador em se envolver com a empresa é provavelmente se despedir. Quando um fundador renúncia voluntariamente, ela permanece no conselho da empresa 96% das vezes, em uma função executiva diferente em 37% das vezes. Se você deseja crescer com sua empresa, precisa saber quando é hora de voltar atrás e abrir espaço para uma liderança nova e inovadora.

Para ficar à frente dessa curva, os melhores CEOs podem antecipar as três armadilhas a seguir.

 

Saiba quando seu ego atrapalha.

 

Não estou falando de um senso forte e saudável de si mesmo aqui. Seu ego é a parte de você que não deseja estar errado, ou pensa que deve ser capaz de lidar com as coisas sozinho ou não está disposto a mostrar qualquer tipo de vulnerabilidade.

Se você se encontra conversando (persuadindo, defendendo, justificando) mais do que ouvindo ou se cancelando individualmente de passar um tempo trabalhando sozinho ou com dificuldade para que outras pessoas se abram, talvez seja hora de olhar para dentro.

Se você não sabe o que está acontecendo, o problema provavelmente é pior. Depois de fazer milhares de análises 360 na minha carreira, posso garantir que todo líder possui pontos cegos que os atrapalharão.

Os líderes tendem a ser curiosos e abertos a feedback ou fechados e defensivos. Se você estiver na defensiva, será muito difícil evoluir à medida que as necessidades da sua empresa mudarem.

Se você está comprometido com o crescimento contínuo, é vital que você procure ativamente um feedback honesto de todos os seus principais interessados.

Para garantir que você esteja obtendo a informação real, fazer uma revisão 360 todos os anos é uma boa prática. Se isso parecer muito doloroso ou desinteressante, talvez seja hora de mudar para uma posição que não exija tanto escrutínio pessoal, como funções de colaborador técnico ou profissional sênior.

Não há nada de errado em fazer esse tipo de movimento se for mais adequado para onde você está emocionalmente.

 

Lealdade pode sair pela culatra.

 

Nos primeiros dias, os fundadores costumam contratar pessoas próximas a eles. Mas pode ser difícil estabelecer limites – especialmente com amigos, familiares e colegas de trabalho anteriores.

Todos estão em um círculo plano e interno, com comunicação informal e linhas sociais borradas. A lealdade é natural e pode tornar-se difícil tomar decisões objetivas ou responsabilizar as pessoas pelo desempenho.

Acho que o maior desafio é enfrentar os problemas de maneira precoce e direta. Quando os líderes dão desculpas ao seu pessoal, resolvem problemas para evitar conversas difíceis ou expressam frustração a terceiros, os problemas não são resolvidos e afetam os outros membros da equipe.

Se a lealdade está impedindo que você envie mensagens concretas e tome medidas rápidas, considere sair da sua função de gerenciamento.

 

Você não é o principal solucionador de problemas.

 

Você está acostumado a ser a pessoa ideal. Provavelmente, você é o especialista mais qualificado, a palavra final e a pessoa entusiasta mais disponível da equipe.

Porém, quando sua empresa cresce para mais de oito pessoas, torna-se imperativo que você construa uma equipe à qual possa delegar. O maior obstáculo mental é deixar de ser o craque e tomador de decisões, para ser um treinador com a “visão de 30.000 pés”. Nesse papel, suas métricas de sucesso pessoal mudam de ter a resposta para muitas perguntas, trazendo o melhor de cada jogador e facilitando o trabalho em equipe.

 

Uma palavra final: Os melhores líderes são observadores treinados, tanto do cenário de negócios quanto das pessoas ao seu redor. Eles valorizam os relacionamentos tanto quanto os resultados. Eles acompanham suas motivações, pontos fortes e fracos em evolução. Eles encontram o equilíbrio certo entre convicção e curiosidade – para que possam mudar antes que precisem.

 

Imagem cortesia: Pixabay